Vì sao nhiều chương trình chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp thất bại?

Rất ít doanh nghiệp bắt đầu một chương trình chuyển đổi văn hóa với sự thiếu nghiêm túc. Họ đầu tư thời gian để xác định lại giá trị cốt lõi, thuê đơn vị tư vấn, tổ chức workshop, truyền thông nội bộ và kỳ vọng một cách làm việc mới sẽ dần hình thành trong tổ chức.

Nhưng sau một thời gian, điều thay đổi rõ nhất lại thường là bộ nhận diện của chương trình. Những khẩu hiệu mới xuất hiện nhiều hơn. Các buổi đào tạo được tổ chức nhiều hơn. Trong khi đó, cách ra quyết định, cách phối hợp giữa các phòng ban và cách lãnh đạo vận hành doanh nghiệp gần như vẫn giữ nguyên.

Đó không phải là một hiện tượng cá biệt. Đó là lý do rất nhiều chương trình chuyển đổi văn hóa tạo ra sự hào hứng ở giai đoạn đầu nhưng dần mất động lực khi quay trở lại với nhịp vận hành hằng ngày của doanh nghiệp.

Điều đáng suy nghĩ là phần lớn những chương trình đó không thất bại vì nhân viên phản đối sự thay đổi. Chúng thất bại vì tổ chức vẫn đang vận hành theo những nguyên tắc cũ, trong khi lại kỳ vọng một nền văn hóa mới sẽ tự hình thành.

Vấn đề không nằm ở văn hóa.

Vấn đề nằm ở hệ thống đã tạo ra văn hóa đó.

Văn hóa không chống lại sự thay đổi, văn hóa luôn bảo vệ hệ thống đang tạo ra nó

Nhiều doanh nghiệp cho rằng rào cản lớn nhất của chuyển đổi văn hóa là con người ngại thay đổi. Nhìn ở bề mặt, nhận định này có vẻ hợp lý. Nhưng nếu quan sát sâu hơn, điều con người đang bảo vệ thường không phải là thói quen, mà là cách hệ thống giúp họ tồn tại và thành công.

Một doanh nghiệp tuyên bố muốn xây dựng văn hóa hợp tác. Tuy nhiên, cơ chế đánh giá vẫn chỉ ghi nhận thành tích của từng cá nhân. Một nhà quản lý hiểu rất rõ thông điệp về hợp tác, nhưng họ cũng hiểu rằng thu nhập, cơ hội thăng tiến và sự ghi nhận vẫn phụ thuộc vào kết quả của riêng mình.

Trong tình huống đó, điều gì sẽ quyết định hành vi?

Không phải khẩu hiệu.

Mà là hệ thống.

Con người luôn thích nghi rất nhanh với những gì tổ chức thực sự tưởng thưởng. Vì vậy, khi hành vi cũ vẫn tiếp tục mang lại kết quả tốt hơn trong hệ thống hiện tại, sẽ không có lý do thực tế nào để họ lựa chọn một cách làm mới.

Đó là lý do văn hóa thường được xem là vấn đề của con người, nhưng gốc rễ của nó lại nằm ở thiết kế quản trị.

Nếu hệ thống không thay đổi, văn hóa cũng không có lý do để thay đổi.

Mỗi quyết định quản trị đều đang nói mạnh hơn mọi chương trình truyền thông

Khi muốn thay đổi văn hóa, nhiều doanh nghiệp ưu tiên bắt đầu bằng truyền thông. Điều này cần thiết nhưng chưa bao giờ là điều quyết định.

Nhân viên không đánh giá mức độ nghiêm túc của một chương trình chuyển đổi qua những gì doanh nghiệp công bố. Họ quan sát cách lãnh đạo hành động khi phải đưa ra một quyết định khó.

Doanh nghiệp nói rằng đổi mới là giá trị cốt lõi.

Nhưng khi một dự án thất bại, điều đầu tiên diễn ra là tìm người chịu trách nhiệm.

Doanh nghiệp nói rằng phản biện được khuyến khích.

Nhưng trong cuộc họp, ý kiến trái chiều luôn bị xem là thiếu đồng thuận.

Doanh nghiệp nói rằng trao quyền là định hướng quản trị.

Nhưng mọi quyết định cuối cùng vẫn phải chờ người đứng đầu phê duyệt.

Chỉ cần một vài tình huống như vậy, tổ chức sẽ nhanh chóng hiểu đâu là văn hóa thực sự.

Trong quản trị, những quyết định nhất quán luôn có sức mạnh lớn hơn mọi thông điệp truyền thông. Không phải vì nhân viên không tin vào giá trị cốt lõi, mà vì họ tin vào những gì lãnh đạo sẵn sàng bảo vệ khi lợi ích ngắn hạn và nguyên tắc dài hạn xung đột với nhau.

Đó mới là nơi văn hóa được định nghĩa.

Chuyển đổi văn hóa thất bại khi doanh nghiệp thay đổi thông điệp nhưng giữ nguyên cách lãnh đạo

Đến đây, có thể thấy một nghịch lý khá phổ biến.

Doanh nghiệp mong muốn văn hóa thay đổi, nhưng lại không muốn thay đổi cách lãnh đạo đã tạo ra nền văn hóa hiện tại.

Một CEO mong muốn đội ngũ chủ động hơn nhưng vẫn tham gia vào mọi quyết định.

Một lãnh đạo kỳ vọng nhân viên dám chịu trách nhiệm nhưng luôn can thiệp ngay khi có sai sót.

Một tổ chức muốn tăng tính hợp tác nhưng hệ thống quản lý vẫn được xây dựng trên tư duy kiểm soát.

Những điều này không phải là mâu thuẫn trong truyền thông. Chúng là mâu thuẫn trong chính mô hình lãnh đạo.

Bởi văn hóa không phải là thứ tồn tại độc lập với lãnh đạo. Văn hóa là kết quả của những hành vi lãnh đạo được lặp lại đủ lâu để trở thành chuẩn mực chung.

Chừng nào người lãnh đạo chưa thay đổi cách đưa ra quyết định, cách phản hồi với đội ngũ và cách sử dụng quyền lực của mình, chừng đó doanh nghiệp vẫn đang duy trì nền văn hóa cũ, dù bộ giá trị cốt lõi đã được viết lại bao nhiêu lần.

Một chương trình chuyển đổi văn hóa chỉ bắt đầu khi người lãnh đạo chấp nhận thay đổi chính mình

Điều này giải thích vì sao nhiều doanh nghiệp có thể xây dựng một bộ giá trị cốt lõi chỉ trong vài tháng, nhưng cần nhiều năm để tạo ra một nền văn hóa mới.

Giá trị cốt lõi có thể được công bố trong một cuộc họp.

Văn hóa chỉ xuất hiện khi người lãnh đạo kiên trì bảo vệ những giá trị đó trong hàng trăm quyết định rất bình thường của công việc hằng ngày.

Đó có thể là quyết định giữ lại một nhân sự có cùng giá trị dù kết quả ngắn hạn chưa nổi bật.

Đó có thể là quyết định chấp nhận một thất bại trung thực để khuyến khích tinh thần đổi mới.

Đó cũng có thể là quyết định từ chối một kết quả kinh doanh tốt nếu cách đạt được kết quả ấy đi ngược lại những nguyên tắc mà doanh nghiệp theo đuổi.

Mỗi quyết định như vậy đều gửi đến tổ chức một thông điệp rõ ràng rằng văn hóa không phải điều để truyền thông, mà là điều lãnh đạo sẵn sàng đánh đổi để bảo vệ.

Khi những quyết định đó được lặp lại đủ lâu, tổ chức sẽ không cần được nhắc phải sống theo giá trị cốt lõi. Giá trị đã trở thành cách doanh nghiệp vận hành.

Đó mới là thời điểm một chương trình chuyển đổi văn hóa thực sự bắt đầu.

Rất nhiều doanh nghiệp dành phần lớn nguồn lực cho việc thiết kế văn hóa mới. Nhưng văn hóa không thất bại vì được thiết kế chưa đủ hay. Văn hóa thất bại khi hệ thống quản trị vẫn tiếp tục thưởng cho những hành vi đã tạo ra nền văn hóa cũ.

Bởi vậy, câu hỏi quan trọng nhất của một chương trình chuyển đổi văn hóa không phải là "Chúng ta cần truyền thông điều gì?" mà là "Từ ngày mai, người lãnh đạo sẽ đưa ra những quyết định nào khác đi để cả tổ chức hiểu rằng lần này sự thay đổi là thật?"

Khi câu trả lời chưa xuất hiện, văn hóa mới vẫn chỉ là một mong muốn. Chỉ khi những quyết định quản trị bắt đầu thay đổi trước, văn hóa mới có cơ hội thay đổi sau. Đó không chỉ là trình tự của một chương trình chuyển đổi văn hóa, mà là quy luật phát triển của mọi tổ chức.