Thực tế lại cho thấy không ít trưởng nhóm, trưởng phòng hay giám đốc mới được bổ nhiệm nhanh chóng rơi vào trạng thái quá tải, đội ngũ thiếu gắn kết và hiệu suất không cải thiện như kỳ vọng.Vấn đề không nằm ở năng lực chuyên môn. Điều còn thiếu là sự chuyển đổi từ tư duy của một chuyên gia sang tư duy của một người lãnh đạo. Chính khoảng trống này tạo nên những sai lầm lặp đi lặp lại trong quá trình quản trị đội ngũ.

Giỏi chuyên môn không đồng nghĩa với giỏi lãnh đạo

Trong nhiều doanh nghiệp, việc bổ nhiệm một nhân viên xuất sắc lên vị trí quản lý gần như là lựa chọn hiển nhiên. Người có thành tích tốt nhất thường được kỳ vọng sẽ dẫn dắt đội ngũ hiệu quả nhất. Cách tiếp cận này hợp lý ở góc độ ghi nhận năng lực chuyên môn, nhưng thực tế quản trị lại cho thấy một bức tranh khác.

Không ít trưởng nhóm, trưởng phòng hay giám đốc mới nhanh chóng rơi vào tình trạng quá tải. Họ làm việc nhiều hơn trước, chịu trách nhiệm lớn hơn trước nhưng hiệu quả của đội ngũ lại không tăng tương ứng. Nhân viên liên tục chờ chỉ đạo, mọi quyết định đều phải thông qua cấp quản lý, trong khi chính người lãnh đạo cảm thấy mình luôn bận rộn nhưng ít có thời gian cho những công việc mang tính chiến lược.

Điều đáng nói là những khó khăn này hiếm khi bắt nguồn từ việc họ thiếu kiến thức chuyên môn. Ngược lại, chính việc quá giỏi chuyên môn đôi khi lại trở thành rào cản khiến họ chậm chuyển đổi sang vai trò lãnh đạo.

Bởi lẽ, thành công của một chuyên gia được đo bằng những gì bản thân họ làm được. Trong khi đó, thành công của một nhà lãnh đạo lại được đo bằng những gì đội ngũ có thể đạt được khi không còn phụ thuộc vào chính họ.

Khoảng cách giữa hai cách đo lường ấy chính là nơi nhiều nhà quản lý mắc phải những sai lầm phổ biến nhất.

Sai lầm đầu tiên không phải thiếu kỹ năng lãnh đạo, mà là chưa từ bỏ tư duy của một chuyên gia

Những người được thăng chức thường là những cá nhân có năng lực giải quyết vấn đề nổi bật. Họ quen với việc xử lý công việc nhanh, chính xác và trở thành "người hùng" mỗi khi dự án gặp khó khăn.

Thói quen đó mang lại thành công trong vai trò chuyên gia, nhưng lại không còn phù hợp khi bước sang vị trí quản lý.

Mỗi khi đội ngũ gặp trở ngại, phản xạ đầu tiên của nhiều nhà quản lý vẫn là tự mình xử lý. Họ sửa báo cáo của nhân viên, trực tiếp gặp khách hàng, giải quyết các vấn đề kỹ thuật và thậm chí hoàn thành thay những phần việc đáng lẽ thuộc về cấp dưới.

Ở góc độ ngắn hạn, công việc có thể được hoàn thành nhanh hơn. Nhưng về dài hạn, người quản lý vô tình tạo ra một đội ngũ phụ thuộc. Nhân viên ít có cơ hội va chạm với những thử thách thực sự để phát triển năng lực, còn người lãnh đạo ngày càng trở thành "điểm nghẽn" của mọi quyết định.

Đây là khác biệt cốt lõi giữa người thực thi xuất sắc và nhà lãnh đạo xuất sắc. Người đầu tiên tạo ra giá trị bằng chính năng lực của mình. Người thứ hai tạo ra giá trị bằng cách giúp người khác phát huy năng lực.

Sự chuyển đổi này không diễn ra tự nhiên cùng với chức danh. Nó đòi hỏi người quản lý phải chấp nhận từ bỏ cảm giác "chính mình làm sẽ nhanh hơn" để đầu tư vào sự trưởng thành của đội ngũ.

Khi chưa thay đổi được tư duy đó, một sai lầm khác cũng bắt đầu xuất hiện: rất khó trao quyền cho người khác.

Không biết trao quyền vì luôn muốn kiểm soát chất lượng

Trao quyền là một trong những khái niệm được nhắc đến nhiều nhất trong quản trị hiện đại, nhưng cũng là năng lực khiến nhiều nhà quản lý lúng túng nhất.

Nguyên nhân không hẳn vì họ không muốn giao việc. Thực tế, phần lớn nhà quản lý đều mong muốn giảm tải. Điều khiến họ ngần ngại là nỗi lo chất lượng công việc sẽ giảm nếu người khác thực hiện.

Từ suy nghĩ đó, nhiều hành vi kiểm soát quá mức dần hình thành. Nhà quản lý yêu cầu cập nhật liên tục, chỉnh sửa từng chi tiết nhỏ, tham gia vào mọi quyết định hoặc giữ quyền phê duyệt đối với cả những vấn đề đơn giản.

Micromanagement thường không xuất phát từ mong muốn kiểm soát con người, mà từ việc người lãnh đạo chưa xây dựng được niềm tin vào hệ thống phát triển năng lực của đội ngũ.

Nghịch lý nằm ở chỗ, càng kiểm soát nhiều thì nhân viên càng ít có cơ hội học hỏi. Khi không được phép thử nghiệm, họ cũng không thể tích lũy kinh nghiệm để đưa ra quyết định tốt hơn trong tương lai. Điều này khiến người quản lý càng có thêm lý do để tiếp tục kiểm soát.

Một vòng lặp tiêu cực được hình thành: nhà quản lý càng ôm việc, đội ngũ càng phụ thuộc; đội ngũ càng phụ thuộc, nhà quản lý càng khó buông bỏ.

Muốn phá vỡ vòng lặp ấy, người lãnh đạo cần thay đổi cách nhìn về vai trò của mình. Mục tiêu không còn là đảm bảo mọi quyết định đều đúng ngay từ đầu, mà là giúp đội ngũ ngày càng có khả năng tự đưa ra những quyết định đúng.

Điều đó dẫn đến một thay đổi quan trọng khác: thay vì luôn đưa ra đáp án, người lãnh đạo cần học cách phát triển tư duy của nhân viên thông qua những câu hỏi phù hợp.

Quản lý bằng câu trả lời thay vì phát triển tư duy của nhân viên

Một dấu hiệu dễ nhận thấy ở những nhà quản lý mới là họ luôn có xu hướng trở thành "người giải quyết vấn đề". Mỗi khi nhân viên gặp khó khăn, họ nhanh chóng phân tích tình huống, đưa ra phương án và hướng dẫn từng bước để công việc được hoàn thành đúng tiến độ.

Ở góc độ vận hành, đây là phản ứng hoàn toàn dễ hiểu. Người quản lý muốn tiết kiệm thời gian, giảm rủi ro và tận dụng kinh nghiệm của mình để giúp đội ngũ đi nhanh hơn. Nhưng điều hiệu quả trong một dự án chưa chắc đã hiệu quả trong quá trình phát triển con người.

Khi mọi câu trả lời đều đến từ cấp trên, nhân viên dần hình thành thói quen tìm kiếm chỉ dẫn thay vì tự phân tích. Trước mỗi vấn đề mới, phản xạ đầu tiên của họ không còn là suy nghĩ, mà là hỏi: "Em nên làm thế nào?". Theo thời gian, năng lực ra quyết định bị thay thế bằng sự phụ thuộc.

Đây là lý do nhiều nhà quản lý luôn cảm thấy mình bận rộn nhưng đội ngũ vẫn không trưởng thành. Họ đã giải quyết rất nhiều vấn đề, nhưng lại vô tình lấy đi cơ hội học hỏi của nhân viên.

Những nhà lãnh đạo xuất sắc lựa chọn một cách tiếp cận khác. Họ không vội đưa ra đáp án, mà bắt đầu bằng những câu hỏi giúp nhân viên tự khám phá vấn đề.

"Theo em, đâu là nguyên nhân cốt lõi?"

"Nếu có ba phương án, em sẽ ưu tiên phương án nào? Vì sao?"

"Điều gì có thể xảy ra nếu chúng ta lựa chọn hướng này?"

Những câu hỏi ấy không làm cuộc trao đổi kéo dài vô nghĩa. Ngược lại, chúng giúp nhân viên rèn luyện tư duy phản biện, khả năng đánh giá và tinh thần chịu trách nhiệm. Mỗi cuộc trò chuyện trở thành một cơ hội phát triển năng lực, thay vì chỉ là quá trình truyền đạt kinh nghiệm từ cấp trên xuống cấp dưới.

Ở góc độ quản trị, đây chính là sự khác biệt giữa quản lý hiệu suất công việc và phát triển năng lực đội ngũ. Một người lãnh đạo giỏi không chỉ quan tâm đến việc công việc hôm nay được hoàn thành, mà còn quan tâm đến việc ngày mai đội ngũ có thể tự giải quyết những vấn đề tương tự mà không cần phụ thuộc vào mình.

Tuy nhiên, để đội ngũ thực sự trưởng thành, chỉ thay đổi cách đặt câu hỏi vẫn chưa đủ. Người lãnh đạo còn phải thay đổi cách nhìn về con người trong tổ chức.

Đồng nhất quản lý công việc với quản lý con người

Một sai lầm khác thường gặp là nhà quản lý dành gần như toàn bộ thời gian cho KPI, tiến độ và báo cáo, nhưng lại rất ít đầu tư vào việc hiểu con người đang tạo ra những kết quả đó.

Đây không phải vì họ thiếu quan tâm đến nhân viên. Trong áp lực về doanh số, lợi nhuận và thời hạn, các chỉ số định lượng thường trở thành ưu tiên số một. Thế nhưng, hiệu suất bền vững không chỉ được quyết định bởi quy trình làm việc, mà còn bởi chất lượng của các mối quan hệ trong đội ngũ.

Một nhân viên có thể hoàn thành công việc đúng hạn nhưng không dám chia sẻ khó khăn. Một nhóm có thể đạt KPI nhưng ngại tranh luận vì sợ bị đánh giá. Những tín hiệu này hiếm khi xuất hiện trên báo cáo, nhưng lại ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng đổi mới và thích ứng của tổ chức.

Chính vì vậy, những nhà lãnh đạo hiện đại ngày càng coi việc xây dựng môi trường an toàn về mặt tâm lý (Psychological Safety) là một năng lực quản trị, chứ không chỉ là kỹ năng giao tiếp.

Điều đó bắt đầu từ những hành động rất nhỏ: dành thời gian cho các buổi trao đổi 1:1, lắng nghe nhiều hơn phán xét, phản hồi để giúp nhân viên tiến bộ thay vì chỉ đánh giá kết quả, và tạo điều kiện để mọi người được thử nghiệm, được mắc sai lầm trong phạm vi có thể kiểm soát.

Khi con người cảm thấy được tôn trọng và được trao quyền, họ không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn chủ động đóng góp ý tưởng, chia sẻ quan điểm và cùng chịu trách nhiệm với mục tiêu chung. Đó là nền tảng của một đội ngũ có khả năng học hỏi liên tục – yếu tố ngày càng quan trọng trong bối cảnh doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi không ngừng.

Sau cùng, mọi thay đổi về kỹ năng hay công cụ đều chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi người quản lý thay đổi cách nhìn về chính vai trò của mình.

Lãnh đạo xuất sắc bắt đầu từ việc thay đổi vai trò của chính mình

Nhiều người tin rằng trở thành lãnh đạo giỏi đồng nghĩa với việc học thêm các kỹ năng mới: giao tiếp tốt hơn, thuyết trình hay hơn hay quản lý thời gian hiệu quả hơn. Những năng lực đó đều cần thiết, nhưng chưa phải yếu tố quyết định.

Sự chuyển đổi lớn nhất diễn ra ở tư duy.

Một chuyên gia được ghi nhận vì những gì bản thân họ tạo ra. Một nhà lãnh đạo được ghi nhận bởi những gì đội ngũ có thể tạo ra khi họ không còn trực tiếp tham gia vào từng công việc.

Điều đó đồng nghĩa với việc người lãnh đạo phải chấp nhận một nghịch lý: đôi khi cách nhanh nhất không phải là cách bền vững nhất. Việc tự mình giải quyết vấn đề có thể mang lại kết quả ngay lập tức, nhưng việc kiên nhẫn hướng dẫn để nhân viên tự tìm ra lời giải mới là khoản đầu tư tạo nên năng lực dài hạn của tổ chức.

Bảy sai lầm được đề cập trong bài viết này thực chất đều bắt nguồn từ một nguyên nhân chung: người quản lý vẫn đang vận hành bằng tư duy của một chuyên gia. Họ tập trung vào việc làm tốt công việc của mình, trong khi vai trò của người lãnh đạo là giúp người khác làm tốt công việc của họ.

Khi sự chuyển đổi đó xảy ra, cách giao việc sẽ thay đổi. Cách phản hồi sẽ thay đổi. Những cuộc họp sẽ thay đổi. Đội ngũ cũng dần thay đổi. Và đó mới là thước đo quan trọng nhất của năng lực lãnh đạo.

Một tổ chức không thể phát triển nhanh hơn năng lực của người lãnh đạo. Nhưng người lãnh đạo cũng không thể phát triển tổ chức nếu mọi thành công vẫn phụ thuộc vào chính họ. Giá trị lớn nhất của lãnh đạo không nằm ở việc luôn có câu trả lời đúng, mà ở khả năng tạo ra một đội ngũ biết suy nghĩ, biết chịu trách nhiệm và biết cùng nhau tạo ra những câu trả lời tốt hơn.